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第五章 最理想的模式是少品种多库存（第2页）

优衣库在中国的上海与深圳设置了生产管理事务所。一百多位常驻当地的员工会频频造访伙伴工厂，监督产品的品质与交货时期。在这些常驻员工的工作指南中，足有五十多个需要检查的项目。

而在幕后帮助这些伙伴工厂提升制造水平的，是人称“能工巧匠小队”的三十多位日本技术专家。他们在染色、纺织、编织、缝制、工厂管理等方面拥有30～45年的从业经验，可谓“老手中的老手”。能工巧匠小队每周要去伙伴工厂指导数次，而其他跨国服装企业是不会如此频繁地派人前去生产第一线的。

能工巧匠小队的指导是从2000年才开始的。不过他们的指导也并非一帆风顺，甚至一度成为优衣库与伙伴工厂之间产生摩擦的主要原因。因为就算能工巧匠们的初衷是传授高水平的技术，提高产品质量，可在中国工厂的员工看来，他们不过是吹毛求疵、强人所难的日本人罢了。

双方都曾心存芥蒂，有过种种波折，但技术专家们还是坚持不懈地进行指导。渐渐地，原料浪费和次品率降低了，产品的质量提高了，工作效率也上去了……渐渐地，他们便赢得了伙伴工厂的信赖。

时至今日，技术专家们成了各家工厂争相邀请的红人。如前所述，和优衣库合作能带来其他公司的订单，那是因为从技术专家们身上学到的高水平的技术是这些工厂的优势。

GU的990日元牛仔也离不开巧匠们的技术。国井圭浩对这一极低的定价条件表示：

定价那么便宜，照理说是不可能盈利的，可正因为我们有一批熟知生产背景、布料加工与缝制的能工巧匠，才能结合各种各样的经验知识，掀起了那场革命，并且还能保持企业的盈利。

只是这种“巧匠”制度正面临着一大难题：必须大幅增加巧匠的人数，培养接班人。在完成接下来提到的“中国+1项目”时，也需要更多的能工巧匠。所以能工巧匠当然是越多越好，可眼下的“三十人体制”已经是现在的极限了。

这些巧匠大多来自日本的纤维制造业。其实“呼朋唤友”也是很常见的情况，但拥有这类技术的人才已经越来越少了。而且巧匠们年事已高，基本都年逾花甲，所以今后必须有意识地吸收更年轻的巧匠。

为此，国井圭浩正致力于培养中国的巧匠接替，并录用中国的纺织专业毕业的应届生扩充巧匠的队伍。

总而言之，这群中国的伙伴立下了汗马功劳，今后他们也定能在中国以外的生产地发挥出更重要的作用。

自2010年起，曾将生产基地设在中国的服装企业，开始想方设法摆脱对中国的依赖，这是因为中国的人力成本在这几年里成倍增长。因此各大服装公司开始将生产地转向人力成本较低的其他亚洲地区。

优衣库也在加紧推进生产基地的全球化。现在优衣库的生产国有中国、越南、孟加拉国、柬埔寨、泰国、印度尼西亚、斯里兰卡、印度、韩国和日本本土，但在中国的生产数量仍占到总数的八成之多。

优衣库力争在2012年度前将中国的生产比率降低到七成，但眼下的情况不容乐观。因为优衣库很难在其他国家轻易挖掘、培养出像中国的伙伴工厂这样技术水平高，又能与优衣库齐心协力的工厂。

在这种情况下，国井最为期待的生产地便是孟加拉国。他希望孟加拉国成为优衣库“中国+1项目”的解决办法。眼下优衣库正与东丽等大型原料供应商一起，致力于将孟加拉国培养成仅次于中国的第二大生产地。

为什么选择孟加拉国呢？国井圭浩列出了四个原因。

一、政府有意发展纺织业，正举全国之力扶植（孟加拉国的出口总额中有85%为纺织制品）。

二、从员工到经营者人才辈出。

三、劳动力丰富，人力成本仅为中国的15。

四、孟加拉国是印度的邻国，而印度有望成为下一个全世界的生产、消费基地。

优衣库已在孟加拉国开设了生产事务所，并与当地的多家大规模工厂签订了合约。之前提到的能工巧匠中也有不少被派到了孟加拉国，竭尽全力对当地的工厂提供技术指导。

再介绍一下实际负责生产的执行董事国井圭浩吧。国井圭浩是从三菱公司跳槽到优衣库的。在2008年进入公司之前，他在三菱做了整整15年，一直负责三菱公司与优衣库合作的业务。他是海外生产拓展方面的专家，越南等国的优衣库生产基地就是他亲自开拓出来的。

在一次采访中，有人问过这样的问题：“在三菱工作和在优衣库工作有何不同？”国井圭浩回答道：

最初我还以为跳槽只是换个地方，干的活儿是完全一样的，没想到来了之后才发现自己想得太简单了。两家公司最大的区别就是效率吧。这里（优衣库）基本是一周一次考核，每年要拼52次（周）。换作三菱，忙的时候也不过一个月一次考核，不忙的时候甚至是一个季度才考核一次。我是花了很大的努力，才习惯这种效率上的差距呢。

身为优衣库生产工作的负责人，国井圭浩有这样三个任务：

一、确立“在亚洲制造，在世界销售”的体制。

二、在2020年之前，将中国与其他产地的生产比例调整到各50%。

三、统筹集团所有子公司（优衣库、GU、希尔瑞等）的生产。

而这些任务的前提，也就是先决条件就是：确立销售额5万亿日元、销售产品50亿件的生产基础。从生产的角度看，这的确是个史无前例的艰巨任务。