皮皮小说网

第八章 正确答案都在一线销售现场（第2页）

“想在购物时享受舒适的购物环境与贴心的服务。”——这是人人都知道的消费者需求。为满足顾客的需求，必须将优秀的“专业商人”送往销售现场，而如此优秀的日本式销售现场才是日本企业进军海外时最强有力的“出口商品”。

优衣库最重视分店的销售现场。原则上优衣库总部的所有员工都要有当店长的经验。新员工大多会在进公司的第二年或第三年被调去当店长，在销售的最前沿学习领导力与经营的基础，然后再回到总部，依照个人意愿被分配到财务、人事等各个专业领域。“其实我希望员工都能不断钻研店长一职，并将店长视作最终目标。”在柳井正的心中，“店长”是优衣库最重要的财富。

总而言之，优衣库最重视的职能就是店长。培养店长，正是优衣库在人才开发方面最花心思的课题，也是它的终极目标。柳井还称，“店长是最高级别的职务，只要做好店长，就能得到比总部员工更高的收入，受人尊敬。零售企业必须建设好能营造出这种效果的制度与体系，否则就不可能实现繁荣。”

优衣库特有的人事制度——“SuperStar（超级明星）店长制”与“Fraion（特许经营）业主店长制”就是这种思路的最终实践。

超级明星店长制度于1999年正式启动。当时优衣库选出了约30位实力派店长（超级明星店长），将库存调整、陈列与分店下单权等自由裁量权下放店长，并将分店的经营利润目标完成情况与奖金直接挂钩，如此一来每个店长拿到的实际收入就会有很大的差距，如果分店的业绩好，1000万日元以上的年收入也绝非遥不可及。

不过这样的超级明星店长已经越来越少了。截至2012年3月，全国共有19名超级明星店长。这是因为优衣库提高了业绩审查标准，并新设了超级明星店长的预备军——“Star（明星）店长制度”。而且店长越是优秀，就越有可能被聘为总部要员，担任店面指导员或片区领导。

再说特许经营业主店长制度。它的审查比超级明星店长更严格。截至2012年3月，全国共有9名优衣库员工出身的特许经营业主店长。因为要成为代理店业主，需要满足五个极为苛刻的条件：

一、进入优衣库10年以上。

二、深刻理解优衣库的经营管理哲学。

三、3年以上店长或店面指导员的经验。

四、特许经营店所在地与业主本人或其家人有一定关系。

五、自有资金约1000万日元。

满足上述条件之后，还要经过董事会的严格审查，最后由会长或社长亲自面试（如果是已婚者必须带妻子一起面试）。这的确是配得上“最高职务”的审查条件。

不过无论是业主店长还是超级明星店长，都不过是全日本900多家优衣库店铺网全体员工中的一小部分的一小撮。从这个角度看，不得不说这两项人事制度还有很大的发展余地。

店长十诫

一、店长应致力于提高客户满意度、商品陈列的准确度，创造没有漏洞的卖场。

二、店长应发挥服务精神，为眼前的顾客竭尽全力。

三、店长的标准与目标应高于普通员工，工作方向要准确，工作质量要高。

四、店长要奖惩分明，为部下的成长和未来负责。

五、店长应对自己的工作充分自信，拥有几近异常的热忱。

六、店长应以身作则，领导部下与总部。

七、店长要充分思考销售计划，在卖场实现差异化与附加价值。

八、店长应赞同优衣库经营理念和迅销的经营理念，实践集体经营。

九、店长应在真正好的店铺销售真正好的服装，提高收益，为社会做贡献。

十、店长应保持谦虚，对自己怀有期望，成为在任何岗位都能迅速适应的人才。

走进优衣库分店的办公室，便能看到柳井正起草的“店长十诫”。不过这十诫的内容与要求也太严格了些。如果优衣库的所有店长都能切身实践这十诫，优衣库定会成为世界最强的零售商。

不过，近年来常有杂志与书籍致力于描述优衣库销售员与店长是何等难做、何等辛苦，有时还会引用曾在优衣库工作的员工和店长的访谈。

从好奇心与片面角度看，他们的指责与批判也不是全无道理。对那些期待着“大树底下好乘凉”、想当个稳稳当当的打工族的人而言，优衣库无异于地狱。

但也有一些优衣库的店长，他们有热忱，有骄傲，不畏重压，工作再怎么辛苦都能乐在其中，正是优秀“商人”的典范。

价值观与活法的不同，会让白变成黑，也会让黑变成白。如果不喜欢做生意，向往公务员式的生活，那就不应该进优衣库这样的企业。

而柳井倡导的理念是“GlobalOne（全员经营）”。店长自不用说，就连普通的员工都要争当“知识工作者”。

所谓“知识工作者”，是德鲁克提出的一个概念，是指在新时代支持组织运营的员工。其定义为“根据信息与知识，自行思考，主动做工作指南里没有写的、上司没有交待的工作，并能良好完成的工作者”。

员工中的“知识工作者”增加，企业的经营方式也会发生改变。传统的经营方法是经营者发出指示，销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式，而是让销售现场的员工自主思考，自主行动，而经营者要善于倾听他们的意见与要求。如此一来，判断就成了双向的。

总而言之，员工的“知识工作者化”能有效提高零售业的效率与生产性，也能给员工提供发展机遇、工作意义与人生意义。

企业应与每一个员工共享价值观，在相互依靠的情况下同步成长。这就是柳井正心目中的最理想的组织。只是柳井正对现状并不满意，“这种意识还没有普及到位，离目标的距离还十分遥远”。

[1]所有店铺的采购由总部负责。总部有专门的进货负责人（进货员），店铺则专门负责销售，通过分工，实现低成本与高效率。

[2]日本最著名的综合折扣店，商品涵盖从奢侈品到生活日用品的几乎所有种类，而且均以折扣价出售。