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◎ 如何面对质疑声（第1页）

◎如何面对质疑声？

本章的最后，我想为大家介绍适用于创新的构思方法。

前文提到的牛窪惠曾有多次协同食品生产商工作的经历，当我询问她对7-Eleven与生产厂商合作开发PB产品的看法时，她的回答令人深思。

在NB产品的开发第一线，研发人员经常受限于预算控制，难以毫无后顾之忧地施展创造力，事实上他们都对此颇有微词。这样的背景下，能生产类似于7-Premium和7-Gold等新颖且专注于品质的产品，对生产商而言也是一个难能可贵的机会。所以从我的角度来看，贵公司在PB产品领域持续挑战新事物的行动具有非常重要的意义。

实际上，我曾拜托三得利控股集团的社长佐治信忠说：“请以贵公司的最高规格生产品质最佳的啤酒。7&i集团保证全部买下。”佐治社长当时非常惊讶，感叹道：“我从业这么久以来，第一次听闻这样的要求。”在那次会面之后，我们双方开始共同研发高品质啤酒，推出了百分之百选用精品麦芽制造而成的7-Eleven限量发售产品“农场直送麦芽?纯生啤酒”。虽然每罐（350毫升）138日元的高定价在罐装啤酒中并不常见，但我们却只花了一个月就完成了原本三个月内售罄的目标。

而与日清食品控股公司社长安藤宏基见面时，我同样提议道：“请不计成本地为7&i集团制造品质最完美的产品。”听说日清食品内部曾专门开会讨论是否应该接受7-Eleven的产品定制要求。最后，7-Gold系列中的第一款方便面“日清名店风味系列”应运而生，虽然每桶方便面的零售价为268日元，高于NB方便面的定价，却依然受到了消费者的支持。

“由于这些全都是7&i控股集团的限量产品，生产商又得到了全数购入的保证，所以最终才接受了高标准的开发要求。”正如牛窪惠所言，一般情况下，即使制造方的公司内部提出“请以我司的最高标准不计成本地生产品质最佳的产品”，恐怕也无法轻易地得到认可。

当人们试图创造前所未有的新鲜事物挑战崭新的项目时，总不乏来自于公司内外的质疑声。我本人也一直重复着提出新的创意然后遭受反对的循环。以下是我从业以来的几个经典例子。

?二十多岁在东贩宣传部工作时，我提议彻底改革宣传刊物《新刊新闻》，遭到了上司与董事会成员的否决。

?三十多岁转行伊藤洋华堂，在担任管理职务时为了筹措资金，建议高层策划公司上市，结果受到了公司内部的董事、公司外部的顾问律师和主要合作银行的反对。

?为了证明小型店能与超市等大型店共生共荣，我提议创办日本第一家真正意义上的连锁便利店7-Eleven，却饱受来自公司管理层、业界相关人士、专家学者等几乎所有人的质疑。

?为了确保便利店的存货平衡，我在大批量进货还是业界惯例的时期，提出了小额配送的概念，因而遭到批发商的强烈反对。

?当便利店采取年中无休的经营方式后，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我向面包生产商提出了正月配货的请求，却被严词拒绝。

?创业之初，每天来便利店送货的货车数量高达70辆（现在一天只有9辆）。为了减少车次，我开始协调各牛奶品牌的生产商把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送，再次遭到了强烈反对。

?我提议在便利店内零售日式快餐，准备推出便当和饭团类产品，却被别人批判道：“这样简单的食物任谁都可以在家里完成，所以绝对卖不出去。”

?在伊藤洋华堂的净利润超过三越，成为日本第一后的第二年（1981年），根据半年度财务结算的数据显示，伊藤洋华堂的收益出现了自创业以来的首次下滑。为了应对卖方市场向买方市场的过渡阶段，我计划对原先的经营制度进行根本性改革，从“丰富的备货”转向“精选畅销产品，剔除滞销品”，却被内部质疑“减少库存必定影响营业额”。

?1997年，日本消费税税率从3%调升至5%。翌年，为了突破萧条的市场现状，我力劝董事们在伊藤洋华堂举办返还5%消费税的促销活动，结果却遭到了大多数高层的否定。因为在当时，即使营业部为产品贴上降价10%甚至20%的促销标签，也少有人问津，所以董事们认定区区5%的让利活动更难以取得成果。

?为了使7-Eleven的各家门店可随时向顾客提供新鲜出炉的现烤面包，我要求生产商尽可能把工厂设立在便利店的附近，并重新整合从生产到配送的所有环节。对于这一提议，面包生产商表明了反对的立场。

?为了让7-Eleven便利店有资格安装ATM，我决定成立公司的自有银行。对此，以金融界为首的反对意见甚嚣尘上，外界评论说：“外行即使开了银行也注定失败。”甚至连当时主要合作银行的董事长也亲自劝我“悬崖勒马”。

?当我要求舍弃低价战略，开发以品质为优先的PB产品，以及决定在7&i集团的7-Eleven便利店、伊藤洋华堂、崇光?西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出同一PB产品时，遭到了集团内各公司负责人的反对。

?提出开发品质更完美的7-Gold时，有员工消极地认为：“如此高昂的价格一定鲜有人问津。”