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07 预测你所在的环境（第2页）

抑制这种总想冲锋却不考虑选择性回避的冲动，是我的主要工作之一[6]。

领导身上最常见的问题，就是在应该表示克制的时候，屈服于权力的**。

我曾有一个名叫斯坦的长期客户，他为我们提供了一个不同寻常的案例。斯坦曾创建过公司并将之出售，也曾执掌过《财富》50强的大公司，70岁退休之后，他为少数几家董事会服务，偶尔提供咨询，还捐出了一半财产，通过一家基金会支持医学研究，圆了自己的夙愿。他让妻子担任基金会领导，让两个成年的女儿给她当助理。

斯坦打电话给我，邀请我到康涅狄格州列席一场家庭会议。会议开始没几分钟，我就发现了问题。斯坦的家庭忽视了他的存在。他朝妻子发号施令，但妻子绵里藏针地回应说：“我是你的妻子，基金会的领导。请不要把我和你那些手下混为一谈。”这样来回对话几次之后，斯坦依然没有领会妻子的意思。他转过来对两个女儿下命令，她们一个是律师，一个是医生。她们却回答说：“老妈才是我们的领导。”

斯坦这已经不是头一次在家里受挫了。他邀请我来，就是想让我帮忙，让妻子和女儿听他的话。

我告诉斯坦：“这是做不到的。”

他说：“可是这都是我出的钱。她们不能把我排除在外。”

“你说得没错，”我点头说道，“但这是两码事。你把自己在职场上的CEO地位与在家里的权威混为一谈了。你的家人显然不是这么看待这两者的。你安排她们负责，基金会的事就是她们的职责，你不能破坏这一点。你所能做的就是接受这一点，在公司是你说了算，在家却不是。”

我很快发现，这个问题是“环境性”的。在家里而不是在基金会办公室召开这种会议，会混淆情境：这到底算是工作问题还是家庭问题？这肯定会迷惑斯坦，他在应该做一个更加包容的丈夫和父亲的时候，表现得却像个专横的主管。我知道斯坦向来人缘都很好，到哪里都很擅长理解环境氛围。但是和家人在一起时，受家里的环境诱发，他没有意识到自己的行为违背了自己的最佳利益。

我问他：“你在精神上付出多少代价才能脱离这种情况？”

“那基金会是我的主意。”斯坦说，他依然坚持认为自己拥有基金会的“所有权”。

“斯坦，你的家人反对的是你的行为，而不是你这个人，”我说，“除非你改变做法，能让她们接受，不然你们怎么才能变回原来的你们？你最好还是回避基金会的事。”

斯坦踌躇了几分钟，才接受把回避当成一种解决方案。我解释说，这样做，最坏情况是能立即停止家庭纷争；最好情况，他的妻子和女儿以后或许还会来找他咨询。但是只有他置身事外之后，才有可能发生这种情况。

我一般不会把政治家作为榜样，但他们确实是善于回避的大师。不像我那些成就非凡的客户（他们不能预测引发错误的情况，是因为他们既不习惯犯错误，也不愿意承认出错的可能性），政治家时刻都在提防能毁掉自己政治生涯的过失。所以他们针对任何可能**他们出现过失的环境，都制订了完美的应对方案。当他们在新闻发布会上拒绝回答左右为难的问题时，他们是在回避；当他们不和偏激的社会名人出现在同一个房间时，他们是在回避；当他们在有争议的投票中选择弃权时，他们也是在回避。

政治家们能有这种直觉，为什么我们不能有呢？

这是一个简单的等式：避免做出不想要的行为，我们就要回避最容易出现这些行为的环境。如果你不想冲一个惹你生气的同事发火，那就避开他；如果你不想半夜吃东西，那就不要到厨房里翻冰箱找剩饭。

3。调整：当你极度渴望改变时

当然，生活中有很多场合是无法避免的。哪怕是要做我们害怕的事情（比如当众发言）、可能惹我们生气的事情（比如拜访姻亲），或者把我们变成浑蛋的事情（比如和我们看不起的人谈业务），我们也不得不置身其中。

如果我们有幸，调整后得到了预想的结果，但是只有当我们预见到环境的影响，并且排除了回避的选项之后才会如此。调整不会经常发生。我们大多数人会不加抑制地继续我们的错误做法。尽管一次又一次地摔倒在同一个行为陷阱中，我们却依然取得了成功，但是这并非我们成功的原因。只有当我们极度渴望改变，或者有意想不到的洞察力，抑或受到他人（例如朋友或教练）指点时，我们才会进行调整。

我在硅谷遇到的一个名叫莎琪的技术主管就是这样的。莎琪生于印度一个没有任何优势的贫穷村庄。她在父母的鼎力支持下勤奋学习，成为德里著名的印度理工学院为数不多的女生之一。在硅谷工作几年之后，她又从斯坦福大学获得了MBA学位。30岁的时候，她已经是一家顶级软件公司的高管级人物。

莎琪向我讲述了她的返乡之旅。她和七个老朋友共进晚餐。一个朋友问了她一个看似多管闲事的问题：“你上礼拜都做了些什么？”

莎琪与大家分享了一周的刺激经历。她飞到巴黎开会，会见了几个业界大佬；她当时正在领导一款新产品的研发；公司CEO前不久告诉她，她已经被纳入公司的高潜力领导项目。她在那里激动地夸夸其谈。

晚饭后，大家纷纷告别，只有莎琪最要好的儿时伙伴兰基尼留了下来。兰基尼没有取得莎琪那样的成功，但也在印度一家大公司里稳步前进。其他来吃饭的人事业成就更小。当莎琪谈到自己多么喜欢这次重逢时，兰基尼打断她说：“你觉得大家都想听你谈巴黎、新产品和CEO吗？你什么时候变得这么爱炫耀了？”

莎琪顿时感觉被击垮了，但她还是为自己辩护说：“他们问我上周做什么了，所以我就告诉他们了啊。”

那天晚上，莎琪几个小时都无法入睡，最终意识到自己完全误判了当时的场合。她不是在和一群硅谷才俊对话，而是在和一些穷人聊天，这些人和她一起长大，但从未取得像她那样的成就。在她的意识里，她是在分享自己的生活；但是在对方看来，她是在大肆吹嘘。

她责备自己没有预见到这一点，表现得如此麻木不仁。但是她从错误中汲取了教训。她意识到，一个简单问题诱发的简单回应，在一个环境里是恰当的，在另一个环境里可能就是完全错误的。

莎琪第二次返乡的时候，当她的朋友问起她的工作时，她说：“大部分都是技术活儿。出差很多，出差时比较累。”然后，她展现出强大的魅力，关心朋友们的生活。

莎琪的做法，是每个高度留心身边环境的人都会做的。她在调整自己的行为。