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修复北美市场（第1页）

修复北美市场

尽管可口可乐在国际上遍地开花，振兴北美市场仍然是穆泰康面临的最大挑战。2009年，碳酸饮料在北美市场的销量连续第五年下降。2010年第一季度，全球可口可乐的销量上升了3%，但北美下降了2%。“国内市场的增长不是可有可无的，”穆泰康说，“这对我们整个全球体系未来的健康是至关重要的。”

振兴计划的一部分震惊了分析家们。穆泰康在2010年2月底透露，一项划时代的谈判已经达成，可口可乐公司将以123亿美元收购可口可乐瓶装企业北美部分。去年百事可乐买下它的两个最大的瓶装商时，穆泰康还强调了他对特许瓶装系统的信念，但现在他推翻了自己的观点。通过对交货系统的简化、去除重复步骤，可口可乐公司估计能够在四年内节省3。5亿美元。交易完成后，CCE北美的59000名员工被收入可口可乐公司新命名的“畅爽单元”。合并非常顺利，几乎没有裁员。这场交易允许CCE继续保留运行良好的欧洲可口可乐瓶装厂，包括从可口可乐手里获得的挪威和瑞典瓶装厂，以及未来购买德国瓶装厂的权利。

公司全盘控制了美国几乎全部的分销渠道，它不仅专注于让产品填满市场的每个角落，还注重将产品放置在合适的地方。没错，可口可乐和雪碧要占领超市饮料区走道货架，但是达萨尼瓶装可能应该被放在农产品区，维他命水则在有机食品货架上，健怡可乐出现在药店的冷柜中，芬达则在一元店出售。为了刺激冲动型消费，公司要把饮料放在熟食区或者靠近半成品食品区的地方。可口可乐商店业务代表必须填写红色“正确执行日表”（RightExeDaily，RED），由区域经理打分。

并购CCE让可口可乐公司能够更快捷地在北美饮料市场推出新品，公司的风险新品（VEB）小组已经准备好提供创意了。南非人德里克?范?伦斯堡是这个15人团队的领导，他强调VEB正在努力“识别下一个大品牌”，团队既引进有希望的可口可乐海外品牌，又与公司外部反应灵活的企业合作。其中的某个产品可能会成为下一个年销售额上10亿的大品牌，但大多数面向的仍然是利基市场。仅仅在美国就有超过3500种非酒精饮料，这个数字以每年300个新品牌的速度增加，选择的过程简直是大海捞针。VEB负责的产品有：Illyissimo罐装咖啡、进口俄罗斯格瓦斯、碳酸脱脂牛奶Vio、樱桃和醋栗口味的法国发酵起泡饮料Cascal、针对白领的英国能量饮料Relentless以及日本的无热量混合茶Sokenbicha。VEB还促成了可口可乐对Zico椰子水的部分购买。

截至到目前，VEB的最成功案例是参股Ho茶，后来可口可乐公司直接买下了这家公司。除了帮助规划分销渠道，可口可乐公司在这桩收购上采取了不干涉的方式，仍然由创始人赛斯?高德曼管理Ho茶。然而，问题出现了，Ho茶的标签突出显示：“不含高果糖玉米糖浆”，而这恰恰是可口可乐使用的甜味剂。公司不赞成这种对可口可乐甜味剂的影射批评，因为从化学成分上讲高果糖玉米糖浆和蔗糖几乎是一样的。高德曼拒绝更改标签，最后可口可乐公司作出了让步。

迈克尔?波伦在他2006年出版的书《杂食者的困境》中指出，“产量高而且用途广泛”的玉米被加工成各种食品添加剂，其中高果糖玉米糖浆是最有价值的，平均每个美国人每年要消耗65磅。“在这个国家，高果糖玉米糖浆有补贴，”他写到，“但胡萝卜就没有。”虽然高果糖玉米糖浆和蔗糖对肥胖症负有同样的责任，许多消费者还是喜欢选择“自然的”蔗糖，而不是这种经过加工的玉米甜味剂。可口可乐和百事可乐都在寻求天然低热量甜味剂的“圣品”，但最好的选择——甜叶菊喝过之后会留下发苦的余味，所以只能用在某些特定饮料上，如Polay或维他命水Zero。

暂且不论更有效的甜味剂的问题，2010年第二季度，北美市场终于出现转机，实现了2%的增长。穆泰康坚称：“这不是偶然的增长，我们已经努力了两年，我就知道这一天终于会来的。”当下一季度再次取得了类似的增长率时，这位可口可乐首席执行官高兴地夸赞道：“大家对北美业务的信心又回来了。”

即使在出差中，穆泰康一直备有一张最新的销售趋势表，表里有可口可乐、雪碧、能量饮料、运动饮料、果汁、咖啡、茶和其他饮料。2011年2月，他说：“很长一段时间以来，这张表上终于没有飘红（下跌）的数字了。”第三季度，北美销售额继续增长。“两年前，当我说要让实现美国市场增长的时候，人们觉得我是异想天开，想要开着滑翔机去月球呢。”穆泰康得意地说。