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第七章 五次变革重新洗牌（第2页）

那么优衣库初期的成功要素是什么呢？可以总结成以下五点。

一、发展初期便确立了低成本的海外（中国）采购型服装经销体制。

二、面向广阔的目标人群，构筑能在小商圈成立的“便捷消费”市场。

三、减少产品种类，扩大交易量，将品质与价格的“价值感”提升到极限。

四、贯彻“总部主导型销售”的模式，通过《员工业务指南》实现店铺的“自动贩卖系统化”。

五、在郊外的公路边大量设立统一规格的标准型店铺，率先抢占市场。

前三点就不再赘述了，在此对后两点略加解说。

首先是第四点“自动贩卖系统化”。零售业对人的依赖度很大。因此要开出连锁店，就必须培养众多人才。但优衣库开店速度太快，根本没有时间与精力慢慢培养人才。

因此优衣库从一开始就致力于完善细致的《员工业务指南》，如此一来，就算新员工没有零售业的经验，也能迅速成为店铺的战斗力。但几年之后，优衣库不得不彻底推翻这种方式。至于其中的原因，我们稍后再说。

第五点，初期优衣库的成长舞台是在“郊外的公路边”，这也是优衣库特有的成功战略。优衣库选择的地段都是郊外的公路边，而店铺面积也都控制在500㎡左右，都建成平房，将建筑成本压缩到最小。如此一来，押金与建设合作金等初期投资就能控制在6000万～8000万日元左右。而每家店的平均年销售额为3亿日元左右，这些店铺主要销售优衣库的自有产品，毛利率约为40%，比其他休闲服企业高出许多。因此优衣库总能在2～3年内迅速回收初期投资。

“如果不能在第一年度创收，就没有在那个地段开店的意义。”这是柳井正常说的话。优衣库贯彻的是短期回收方针，土地、建筑物签的都是租赁合同，尽量避免折旧负担。现在，“可持续式经营”已成零售业的常识，但在日本“最先吃螃蟹的人”正是柳井正。

现在的优衣库进行新投资时也是遵循同样的原则。在过去的5年（2007—2011年），优衣库的新开店铺数量与关门店铺数量是325比196，约3比2。至少在其他上市零售企业不会像优衣库这样，店铺变化得如此频繁。

因为投资回收得快，优衣库才能大胆放弃不良地段，或曾繁荣一时但却逐渐衰败的地段，以及因竞争对手出现而产生竞争的商圈。

在郊外公路边开店时，优衣库还用到了极其经典的手法——时间差资金，如此一来就能源源不断地开出新店了。什么是时间差？

新店刚开张时生意会特别好，于是就能利用“新店的销售额（流动资金）”与“原料供应商和生产厂家的支付（结算）”之间的时间差，用这笔资金去开新店。从理论上看，只要重复这个步骤，就算资金为零，也能迅速扩张。

不过这种做法会伴随着“拆东墙补西墙”的风险。有许多近郊型企业就是被这么拖垮的。开店良性循环一旦停止，一切便会土崩瓦解。但优衣库的良性循环从未停止过，这是因为它的市场营销、商品、销售流程等方面与其他企业截然不同。它的独一无二，保证了“先入者优势”的细水长流。

◎停滞期：1996—1998年

1996年前后，虽然优衣库继续保持新店增收策略，但现有店铺的负增长趋势愈发明显。1996年到1998年，优衣库连续三年下调预期业绩额，这也是优衣库首次面临增长的瓶颈。

1997年秋，优衣库的店铺数量突破300，与此同时，优衣库一口气推出了30多家以细分市场为卖点的“FamiQLO”（针对家庭顾客）、“SporQLO”（体育休闲装），但效果都不尽如人意，不到一年便统统关门大吉了。这两种店之所以没能一炮打响，是因为没能在商品层面上与优衣库区别开，并不明显的差异化给顾客的选购带来了不便。

市场上出现的“优衣库极限说”，使优衣库的股价跌到了1000日元上下，是上市以来的最低价。优衣库究竟出了什么问题？

总的来说，当时优衣库的低迷来源于所谓的“连锁店病”与“顾客的厌倦”。总部主导体制效率的确很高，但过分追求总部主导，反而会带来种种弊端。

仔细想来，“第一成长期”的成功要素都是站在卖方的角度说的。优衣库的确开拓出了一片新市场，但连锁店开到几百家，顾客们已经习以为常，起初的“喜欢”与“好奇”也会消失不见。而且优衣库的生产、销售方式是完全的产品推出型。它否定了市场精细化的思路，将周转时间较长的、海外采购来的商品无差别地推给各个分店，让分店大量销售。在第一停滞期，这种制度的弊端就体现出来了。

起初，标准化的店员服务与态度还会给人以新鲜的印象，但消费者一旦习惯，就会产生厌倦心理。

优衣库要打破停滞期，实现新的飞跃，就必须进行一场彻底的企业改革。

面对这种情况，柳井正产生了危机感，“要是不重建公司的体系，公司就完了，必须尽快采取措施，否则后果不堪设想”。于是他迅速着手进行企业结构的改革。

他的第一步，便是极为激烈的“高层大换血”。

企业的决策保守，厌恶变化，想要维持现状……这些情绪常会扎根于拥有决定权的高层。他们的成功经历越是深刻，企业改革就越是容易沦为空话。也许只有下定决心进行高层大换血，或是吸纳更多年轻血液进入管理层，才是从根本上改变企业管理结构的捷径。然而，这个方式需要耗费巨大的精力，也需要企业领导的准确判断，甚至对企业领导的魄力和冷酷都有所要求。领导必须有足够的魄力，否则就无法力排众议，稳固员工动摇的决心。

柳井正大刀阔斧地进行了改革。到2000年，他替换了7位董事中的5位，只留下他本人与专务堀端雄二（2003年11月离职）。新董事为：副社长泽田贵司（42岁，进入公司33个月）、常务堂前宣夫（31岁，进入公司17个月）、常务森田政敏（38岁，进入公司16个月）、董事中岛修一（36岁，进入公司71个月）、董事玉塚元一（37岁，进入公司14个月）。职务、年龄与入社时间是以2000年2月的数据为准。之前提到的浦利治，也不再担任执行董事一职，而是就任了监察董事。

新上任的5位董事都是从其他公司挖来的商界精英。他们之前所在的都是名声在外的大公司：伊藤忠商事、日本IBM、麦肯锡公司……

我们不得不感叹柳井正手段了得。无论是什么企业，都需要配合企业的成长阶段，灵活替换董事，有时也需要从外界招聘新鲜血液，但像柳井正那么彻底的情况非常罕见，而且他找来的甚至是没有零售业经验的人。不过正因为如此，他们才能帮助柳井正实现之后的大胆变革……

而“第一成长期”的幕后功臣们几乎全部离开了优衣库。这么想来，就算是以冷酷著称的柳井正也定然心如刀割吧。但他的危机意识之强，对下一次成长之执着，远远超过了对老员工的留恋。

第二步，是改变企业的经营结构，从“总部主导”切换为“店铺主导”。

以往的优衣库是从总部到店铺的，方向单一；但如此改革之后就能从店面吸收顾客的需求，并配合顾客的需求去供给、销售相应的商品。这项改革彻底扭转了业务的目的与过程，不是“如何销售已完成的商品”，而是“如何尽快发现能卖得出去的商品”。

为此，优衣库提出了一项革命性的业务改革方针，取名为“ABC（ALLBETTERGE）改革”。所谓ABC改革，就是“为实现从总部主导型经营到店铺自立型经营的转变，在全公司进行的意识、行为、结构变革活动”。而ABC也是26个英语字母的头三个，其中也包含着“从头来过”的意思。

柳井正称，这项改革的意义是让公司上下认识到“最重要的不是总部，而是在接触顾客的销售现场”。

1998年6月，所有优衣库门市店店长齐聚公司的山口总部。柳井当着他们的面，亲口讲述“ABC改革”的必要性。“配合顾客需求的变化，重审商品、卖场、促销等方方面面，做到一切从店铺（店长）开始，构筑能长期受到顾客支持的、划时代的商业模式。”

ABC改革的具体措施涉及业务的方方面面，在此列举几条主要举措。

一、通过集中优化中国的委托生产工厂（从140家压缩到40家），提高制造精度与品质。

二、重组供应链——确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制。