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第七章 五次变革重新洗牌（第3页）

三、从“柳井正独裁体制”转为新董事们组成的“经营专家小组体制”。

四、执行店铺单品（SKU=StogUnit库存量单位）管理，在一部分店铺实行店铺下单制度。

五、重视地区、重视各家店铺，并配合这一方针对组织进行改革——将全国分成14个大区与55个小区，新设经理与高级经理职务。

六、完善与业绩挂钩的工资体系，引进超级明星店长制度。

七、否定“过分细致”的工作指南。

八、确立以“周”为单位的会议体制。

柳井正不惜否定优衣库的固有路线，大胆改革，为优衣库的进一步飞跃奠定了坚实的基础。

◎成长期：1999—2001年

企业结构改革带来了超乎预料的成果。1999年9月，销售额负增长戛然而止，到2001年8月，优衣库的现有店铺竟创下了连续34个月同比增长的新纪录。之前迟迟不见增长的业绩，也在当年达到了销售额1110亿日元（同比增长33。6%）、经营利润141亿日元（同比增长123。8%）这样难以置信的增长。市场的态度出现了180度大逆转，纷纷欢呼喝彩：“优衣库，奇迹般的触底反弹。”

从结果看，ABC改革也为之后的“优衣库大跃进”——摇粒绒系列与东京原宿店的成功开张奠定了基础。

1998年秋冬季，优衣库举全公司之力开展的摇粒绒促销活动效果显著，系列商品大卖200万件；1999年，优衣库的850万件摇粒绒服装一售而空；到了2000年秋冬季又卖出了2600万件，创下了日本史无前例的纪录（后来该纪录被HEATTECH打破）。

与摇粒绒一起协助优衣库大创辉煌的，正是于1998年11月开门迎客的优衣库东京原宿店。

“郊外的优衣库反攻市中心了”。大众媒体和时尚杂志对优衣库原宿店与摇粒绒系列的争相报道，提升了优衣库的公众认知度与品牌形象。再加上优衣库开始有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿，优衣库的品牌知名度有了一个质的飞跃。

优衣库的激增就此开始。2001年8月是这场激增的巅峰，优衣库创下了日本服装企业的新纪录：销售额4186亿日元（同比增长82。8%）、经营利润1032亿日元（同比增长70。7%）。不仅是服装业界，所有产业界都被优衣库的傲人业绩惊得咋舌。

因为原宿店取得了空前的成功，优衣库便开始逐渐改变选址策略，从“郊外公路边独立式店铺”转为市中心或交通枢纽的专卖店大楼、郊外Shoppier购物中心大楼内等。

◎停滞期：2002—2005年

有**就有低谷，近乎狂热的优衣库热潮于2001年秋季平息。冲得越高，摔得越痛，2002年和2003年，优衣库遭遇了史上首次销售额、利润连续两年大幅度减少。其间销售额更是暴跌1000亿日元以上，减少的幅度比之前提到的“第一停滞期”还要大。

2002年，优衣库成立了一家新的子公司，取名“FRFOODS”，以“SKIP”这一品牌进入食品销售业界，但不到两年就关门大吉了。

这一年，柳井正53岁。他希望起用更年轻的掌门人来渡过难关，便旁敲侧击地打探了一下副社长泽田贵司（当时44岁）是否有意就任新社长，但泽田贵司以“我想自立门户”为由，坚辞不受，并于2002年5月离开了优衣库。

之后，柳井正又选中了玉塚元一（当时40岁）。玉塚曾在旭硝子株式会社工作，在职期间前往美国攻读了MBA，之后跳到日本IBM工作，最后来到了优衣库。玉塚元一是兼具知性与霸气的青年商界精英，也难怪柳井正会对他如此器重。

2002年11月，玉塚就任社长，“柳井正（CEO）玉塚（COO）体制”正式起航。然而这对高层组合甚至没撑过三年，2005年9月，柳井正撤下了玉塚，重新出任社长一职（兼任会长）。

然而，柳井正曾多次挽留，希望玉塚能继续担任优衣库的海外企业并购项目的负责人，但玉塚还是毅然离开了优衣库。柳井正的“第一次交接班”宣告失败。

前任副社长泽田贵司在离开优衣库之后，于2003年成立了企业再生基金“KIA”，负责过多个大项目。之后，泽田为进一步发展业务，在2005年解散了KIA，成立了新的公司“Revamp”，并邀请当时刚离开优衣库的玉塚元一担任经营伙伴，在业界引发了轩然大波。之后，玉塚前往乐天利（LOTTERIA）担任会长兼CEO，又从2011年1月起担任了罗森（LAWSON）的副社长一职。

柳井正换下玉塚重新出任社长一事引发了业界的种种臆测与批判。“他只是想让玉塚背黑锅吧！”“到头来还是柳井正一个人说了算！”这些是最具代表性的意见。如果优衣库是个“普通”的企业，如果柳井正是个普通的经营者，倒是可以下这种判断。

从普通人的角度看，玉塚不惧重压，出色地完成了任务。他在就任社长后的第一年（2003年），就成功地止住了业绩下滑趋势，并在2004年时隔三年重新实现了销售额、利润双重增长。由此可见，玉塚的经营管理能力是十分优秀的。

然而，2005年8月，销售额继续增加，经营利润却减少了8。6%。柳井正认为玉塚应为利润减少负责，并因此撤掉了玉塚的社长职务。

在《一天放下成功》中，柳井正对玉塚做出了客观的评价：

他止住了销售额下滑的趋势，实现了销售额连续两年增长，这一点值得肯定，但利润的减少却实在不应该。如果是革命性挑战之后，销售额增加但是利润减少也就罢了，可公司如果是在“稳定增长”状态，公司高层当时抱有“就这样下去能行”的想法，我就不太满意了。毕竟我不想让优衣库沦落为普通公司，缓慢的增长速度是无法让我满足的。

看来“普通”的经营方式终究与优衣库无缘。柳井正尤其看重高增长率与收益率，并执着于变化与革新，因此他定是无法忍受玉塚的“坚实经营”吧。

当年柳井正在接受采访时坦率地道出了心声：“光靠精英，无法将企业带到下一个阶段。”他还用相当严肃的口吻说道：“玉塚的确很优秀，但我也察觉到，精英的能力也是有限的，至少他无法从根本上改变一家公司。不光是玉塚，其他董事也存在这个问题。”

之前提到的五位新董事中，现在已有三人（泽田、森田、玉塚）离开了优衣库，即使是被视作“柳井正接班人”的堂前宣夫也在2007年11月离职，不过他2008年4月回到了优衣库，还担任了迅销集团首席执行董事一职。

柳井正对董事们的要求是水涨船高，因此他与董事们之间总有着不可避免的紧张与争执。这一直是优衣库的优势，也是优衣库的一大难题。

不过，重新掌管第一线的柳井正惊愕地发现：“所有部门都出现了敷衍了事的现象，员工们忘记了冒险精神，染上了大企业病，再这么下去公司就垮了。”

柳井正断言：“我这样的创业经营者要是不果断进行改革，那么成为跨国企业的梦想定会化为泡影。”于是他亲自操刀，大举进行企业结构的再次改革。

2005年11月，迅销转为持股公司。在迅销的监督下，各个子公司明确了各自的职责与目标，形成了一套不互相依靠的组织体系。与此同时，柳井正还在迅销与迅销旗下的核心事业公司优衣库贯彻了委任型执行董事制度。他还喊出了三大战略关键词：“再创业”“全球化”“集团化”。时至今日，这三个关键词仍是迅销的最高政策。

表7-1事业结构改革的3大战略关键词

在人才方面，柳井正又请来了两位精英担任企业高管。一位是曾在日本GE（通用电气）担任副社长的松下正（当时45岁，2009年2月离职），另一位是伊势丹出身、在波道夫古德曼（Bergdoodman，美国高级百货商店）担任过董事统筹部部长的胜田幸宏（41岁，现为集团执行董事）。

在组织方面，柳井正按照不同职能的事业部，重组了原来的企划管理部、市场营销部、生产管理部等职能组织，明确了各自的责任；并于东京、纽约、巴黎、米兰等世界主要城市新设了研发中心（ReseardDevelopment），作为搜集和开发产品销售策略信息的基地。

优衣库也没有放慢进军海外的脚步，除了英国与中国之外，优衣库又于2005年9月开设了韩国、美国与中国香港分店。