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第七章 五次变革重新洗牌（第5页）

为此，优衣库从2011年开始将商品数量恢复到原来的水平（约500种），回归“以基础款为主，添加少许时尚性”的优衣库方式。2011年3～8月，现有店铺销售额总算勉强超过了前一年，但也仅仅超过了0。4%而已。

以摇粒绒、HEATTECH为代表的人气商品，带来了优衣库热潮，同时也带动了其他商品的销售额，于是优衣库就顺势增加了商品种类，并扩充了时尚潮流类的商品。渐渐地，这类商品占据了店面的主要位置，而优衣库引以为傲的基础商品则被赶去了角落。如此一来，优衣库的特色就被埋没了。

这种状态的优衣库虽然会受到都市年轻人等部分顾客的欢迎，但针对所有人的优衣库基础商品的营业额就会下跌。为改变这种情况，优衣库就会强化“少品种高库存”的产品策略，孕育出新的超人气商品……如此循环。

总而言之，时尚与基础的平衡，是优衣库永恒的课题。

回归少品种的基础路线之后，优衣库的日本国内现有店铺销售额逐渐稳定下来，2011年9月至2012年2月同比增长2。3%。但这一时期的优衣库并没有新的超人气商品，只是因为近几年的冬天异常寒冷，HEATTECH、ULTRALIGHTDOWN与保暖裤等防寒服装的销量增加了而已。当时柳井正接受了《日经MJ》（2012年1月6日）的采访。他对记者反省道：“我们只是减少了产品种类，并没有推出新商品。”他还说：“今后的目标不是增加商品数量，而是推出有革新性的新商品。”在这篇采访的最后，柳井正表示：“因为季初的业绩特别不好，所以我们必须在之后的女装设计中融入更多的时尚潮流要素。”果然，优衣库于同年2月的换季期，推出了大型战略商品——Skinnyfit彩色女装牛仔裤，还进行了大量的电视广告宣传。

功夫不负有心人，在2011年12月至2012年3月，优衣库现有店铺销售额十分稳定，实现连续四个月同比增长，而这样的业绩已经有两年半的时间未出现了。

不过，现有店铺销售额保持稳定的真正原因在于，柳井正重归第一线之后[6]，市场营销、产品销售策略与生产终于联动起来了。这正意味着优衣库进入了“不依赖超人气商品”的新境地。柳井正这样评价新的繁荣状况：

就算没有超人气商品，只要顾客承认优衣库的水平，认为“优衣库是品质的保证”，那他们就会购买我们的商品。坏球、三振出局是肯定不行的，但我们只要打出普通的安打或触击就好了。只要脚踏实地重复这个过程，一定能打出本垒打[7]。这才是最好的方法吧。

2011年10月14日，优衣库在世界名牌云集的纽约第五大道的黄金地段开出了第七家全球旗舰店“优衣库第五大道店”，这正象征了海外优衣库事业的蓬勃发展。那是优衣库面向世界的橱窗，卖场面积为4500㎡，是全世界当时规模最大的优衣库门市店。它也是纽约第五大道上单一品牌旗舰店中最大的一家。

一周后，也就是10月21日，优衣库又开出了规模仅次于第五大道店的“优衣库纽约第34街店”（卖场面积4000㎡）。店铺地址选在了海诺德广场，那是纽约数一数二的闹市区，世界著名的梅西百货总店也在那里。

优衣库在纽约几乎同一时间开出两家超大型店铺，可把纽约人给吓坏了。再加上“9。9美元牛仔”等主打商品的促销活动，惹得日美两国的媒体对此事争相报道，引起了非常广泛的关注，达到了极佳的品牌塑造效果。

其实优衣库的形象就是将全球旗舰店的成功战略复制回日本，重塑优衣库在日本的品牌形象，振兴国内优衣库事业，促进国内店铺的活化。对此，柳井正曾说过：

我们优衣库是从公路边的仓库式店铺起步的。所以，已经成为全球化品牌的优衣库形象还不那么深入人心。那还不如直接引进国外的优衣库的形象，宣传这就是我们的全球旗舰店，让顾客们加以体验。

2012年3月16日，拥有世界最大规模卖场面积——5000㎡的全世界第九家全球旗舰店“优衣库银座店”开门迎客。各类电视节目都大肆报道了这条新闻。

银座店占据了“银座小松东馆”的1～12层，年销售额目标为100亿日元。为了吸引来日本旅游的外国游客，优衣库还在该店配备了可应对六国语言的销售体制，并在七楼的童装卖场安排了持有保育资格的儿童保姆，在服务方面可谓尽善尽美。

同月30日，GU在日本最大规模的旗舰店“GU银座店”（卖场面积约1500㎡），在150米外的优衣库银座店的旧址上重新开张。

2012年秋，优衣库在东京的新宿开出第10家全球旗舰店，还有计划在涩谷、原宿、上野、池袋等东京主要商圈开设旗舰店。优衣库还计划在郊区开设超大型店铺。

2012年3月16日开业的优衣库银座店的外观。该店占据了面朝银座中央大道的小松东馆的1～12层。

优衣库银座店开张前，2012年3月5日，迅销的股价曾一度飙升至17210日元，时隔26个月之后，再创新高。2014年5月6日，《日经新闻》的股市版出现了一篇题为“迅销，内需股的蜕变”的专题报道：

迅销，内需股的蜕变

迅销的股价大涨，其背景原因是市场对优衣库全球事业的期待。迅销是一只内需依赖度极高的股票，销售额的七成为国内优衣库，但市场的评价为它正在摆脱内需。迅销正在积极向海外扩张，而股价正反映了它的增长潜力。

如前所述，优衣库正专注于攻略海外市场，并同时重铸日元国内的品牌形象，迅速蜕变为“世界的优衣库”。

我们应该如何理解这一时期的股市给出的客观且冷静的评价呢？优衣库是否已步上第四成长期的轨道，朝着真正的世界品牌昂首阔步了呢？

优衣库仿佛不死鸟一般，多次突破停滞、减速期。那么优衣库的力量源泉究竟是什么呢？

源泉之一：柳井正的“钢铁意志”与“坚定不移的经营策略”。柳井正的格言是：“不增长与死无异。”

源泉之二：优衣库的坚韧与执着。依旧引用柳井正的话：“跌倒了就要爬起来，之后还要跑得比以前更快。”

优衣库的海外战略也不是一帆风顺，刚起步时栽了不少跟头。

优衣库于2001年在英国开出了海外1号店，之后又在英国开了二十多家店，但这些店大多赤字不断，最终在2003年，优衣库不得不关闭其中的16家。2002年，优衣库进军中国。但不成熟的本土化战略，导致业绩一直不尽如人意。2005年优衣库首次进军美国，可店铺开在新泽西州郊外的购物中心，由于知名度极低，优衣库并没有引起美国消费者的关注，最终惨淡收场。

换作普通企业、普通经营者，碰了这么多钉子，肯定会对“世界战略”本身产生怀疑，选择放弃或延后，但优衣库不会。为了弥补知名度不足带来的种种问题，它找到了必胜法则：在纽约等世界知名城市的黄金地段开超大型全球旗舰店，并将海外业务引入正轨。在中国也是如此，优衣库不再搞本土化，而是贯彻全球化产品策略，成功扳回劣势。由此可见，优衣库的失败不会一直以失败告终，它有足够的意志和执行力去实现自身的目标。

源泉之三：对高利润额与利润率的执着。在“第二停滞期”时，优衣库曾连续两年遭遇销售额、利润大幅降低的窘境，2003年还创下了业绩的新低，但就在那时，优衣库依然保证了415亿日元的经营利润，经营利润率为销售额的13。4%，水平极高。

在短短两年时间里总销售额少了14——一千多亿日元，换作普通企业，定会难以控制销售管理费率，迅速陷入赤字的泥沼。但优衣库并非普通企业。在最低谷的时候，他们的经费率也控制在了正常水平，为30。9%。不难看出，优衣库在此期间竭尽全力控制了经费支出，还以裁员等手段降低了成本。

总而言之，无论事态如何艰难，优衣库都会不惜一切代价确保资金的来源——高利润。正因为如此，它才能勇于进行自我革新，采取高风险的危机突破策略。

[2]柳井正曾于2003年辞去了社长一职，就任公司的会长。

[3]此时的柳井正只是代父亲管理，并没有实际职位。

[4]POS（PointOfSale）系统，是将商品信息制成条形码，销售时只需要扫描条形码就可以完成销售信息的录入和保存。POS系统可提高企业的经营效率，加强企业的货品协调和管理。

[5]柳井正的父亲于1949年创立了“小郡商事”，即迅销的前身。

[6]迅销于2011年修改了日常经营执行业务体制，设立五位首席执行董事：大笘直树（负责优衣库事业）、堂前宣夫（负责系统、企业设计）、中岛修一（负责商品）、潘宁（负责中国事业）、佐佐木力（负责奢侈品事业），之后又将横滨润（负责人事）纳入该阵营。

[7]棒球为日本的国民运动，普及率极高，所以柳井正在此处用棒球术语指代优衣库的经营状况。