皮皮小说网

第七章 五次变革重新洗牌（第4页）

不仅如此，优衣库还积极地进行了企业并购。2004年收购Liional（现在的LinkTheoryJapan）和NationalStandard（日本女装品牌），2005年收购OneZone（原·丸富鞋业）、PTOIRDESIERS（法国女装品牌），2006年收购丹丹公主（法果内衣品牌）、（日本女装品牌）、VIEWPANY（鞋业品牌）。

◎成长期：2006—2009年

柳井正重新出任社长后的第一年（2006年），集团销售额刷新了过去五年的最高纪录，销售额达到了4449亿日元（同比增长15。9%），经营利润为723亿日元（同比增长23。4%）。集团的经营利润比当时的专卖店企业中业绩最好的山田电机（2006年结算额为626亿日元）足足多出了100亿日元。至少从销售业绩角度看，优衣库“杀了回来”。

不过，优衣库的完全复活与名副其实的“第三次增长”，还要等到2008年，因为2007年优衣库再次以“销售额增加利润减少”告终。

但从2006年起，优衣库将大型专卖店视为“今后的成长引擎”，所以开始大量开设大型店面。大型店的面积是标准店（店铺面积800㎡）的两倍，足有1500㎡。与此同时，优衣库继续疯狂地“推倒重建”（关闭标准店，新开大型店）。2006年11月，优衣库在纽约的新店面积为5000㎡，是当时世界最大的“全球1号旗舰店”。优衣库之所以如此重视大型店，是因为柳井正认定：“优衣库要成为世界企业，就必须完成店铺的大型化”。

然而，“大型店主义”却成了阻碍优衣库产品销售的主要原因。因为店铺大了，商品的种类就会变多。这就造成了“因为商品种类的增加，而淡化了优衣库的特色”。而且大型店主要以市中心和交通枢纽为主，即便开在郊外，也会选择人气较旺的购物中心。“从郊外的独立式店铺到大楼”这一趋势也随着大型店的普及而越发明显。

开在这些地段的大型店不光要增加商品数量，还会不可避免地偏向潮流，注重时尚，而这也与优衣库的特色不符。这一类商店总会将一小部分时尚商品摆在最显眼的地方，形象看似不错，但会实际购买产品的目标客户群非常小。如此一来便形成了库存增加、利润率下降的恶性循环。

如前所述，增加商品数量、重视时尚潮流会扼杀优衣库的优势——少品种高库存量的产品策略。随着企业的扩大，不断推进的分工制造体制更加剧了这一趋势。柳井正最为担忧的“保守的大企业模式并与工作的敷衍了事”，在产品销售的第一线越发明显。再次出任社长的柳井正决定更进一步，关注销售第一线。2007年9月，柳井正担任了所有商品部门的产品策略部总部长，又在10月担任起了生产部门的总部长，亲自监督商品生产的全过程。

其实，柳井正原本就有检查所有优衣库商品的习惯，但2002年玉塚就任社长之后，他就将生产与产品销售交给了玉塚管理。所以，这也是柳井正时隔五年重回生产销售第一线。

在创业经营者大刀阔斧的改革之下，优衣库恢复了以基础款为主的商品线，少品种高库存型产品策略就此复活。此举可谓立竿见影。HEATTECH与BRATOP也是在这种体制下接连问世的。

从结果看，柳井正不光是优衣库的绝对掌权者，也是能在困境中发挥指航灯功效的超级明星。这也许就是优衣库迟迟无法完成交接班的原因之一。

从2008年开始，优衣库再次回归销售额、利润连续增长的路线。2009年，优衣库时隔八年之后，再一次刷新了利润纪录，并于2010年将纪录改写为销售额8148亿日元（同比增长18。9%）、经营利润1324亿日元（同比增长21。9%）。以“如日中天”形容这一时期的优衣库真是再合适不过了。

表7-22009年度百货商店、超市现有店铺销售额的前年对比

出处：百货商店数据来自日本百货商店会协会，超市数据来自日本连锁店协会。

2008年秋，全球金融危机带来了严重的通货紧缩。与此同时，外资快速时尚企业纷纷登陆日本，广受消费者的追捧。

尤其是金融危机后的2009年，日本经济笼罩在通货紧缩的阴影之下，众多零售商在前所未有的业绩泥沼中苦苦挣扎。不必要、不急需的服装行业就更不用说了。

如表7-2所示，2009年度（1～12月）的百货商店、超市的现有店铺销售额惨不忍睹，而其中下滑最严重的“罪魁祸首”正是服装。百货商店、超市的服装部门的负增长幅度也要比平均水平高出不少。

但优衣库最不怕的就是通货紧缩，也最擅长利用通货紧缩为自身创造有利条件。所以对优衣库而言，通货紧缩就是机遇。

表7-3服装专卖店企业的2009年度现有店铺的前年对比销售额增减率

根据各企业数据制表。

不过，其他廉价服装专卖店的日子并不好过。如表7-3所示，除了优衣库，就只有岛村还勉强过得去，Point、西松屋连锁等以往的“常胜将军”，现有店铺销售额也接连出现负增长的情况。而Light-on、好俪姿（Honeys）的跌幅甚至比百货商店和超市的服装部门还高，而且这种趋势渐成常态。

那么优衣库为何能在这一时期独领**呢？优衣库与其他廉价服装连锁店的决定性区别究竟是什么呢？答案不言而喻，正是“新市场创造”。日本的服装市场已然进入了“仅仅是便宜，无法卖出去”的时代了。

巧合的是，来自瑞典的H&M在金融危机爆发的2008年9月登陆日本；2009年4月，来自美国的Forever21也开出了日本1号店。

这些外资快速时尚品牌之所以能大受欢迎，在通货紧缩时代取胜，正是因为它们“创造了新市场”。

优衣库与外资快速时尚企业两者乍看相似，其实截然不同，但在这个通货紧缩的时代竟催生出了同样的效果，引发了“话题共鸣”现象。所以它们才能将其他服装零售商甩得老远。

优衣库于2009年迎来了创业60周年[5]的纪念日。对优衣库而言，这一年也是充满变化的一年。

除此之外，优衣库还在当年引发了不少话题。3月，集团旗下GU发售的“990日元牛仔裤”简直卖疯了，许多大型超市也被卷入了这场“低价牛仔裤战争”中。同年3月，优衣库与闻名世界的时尚设计师吉尔·桑达（JilSander）签署顾问合约。4月，优衣库的新加坡1号店开门迎客，同时在东京的新宿西口开出一家仅次于银座店的市中心超大型店（店铺面积约1700㎡）。同年10月，优衣库还在巴黎的歌剧院地区开设了全球旗舰店（店铺面积约2000㎡），实现了优衣库进军巴黎的夙愿。这些店的人气都大大超出了预想。同月，优衣库还在全世界的所有店铺同步发售了与吉尔·桑达的合作品牌——“+J”。

优衣库的销售额也是一路高歌，就好像压根没有不景气这回事一样，惹得服装业同行分外眼红。尤其是2009年9月、10月，秋冬季新款刚刚上架，日本国内的优衣库店铺的销售额增长率竟接连突破30%大关，势头一直持续到2009年末。

就连柳井正自己也不太确定的“海外优衣库事业”也走上了轨道。中国内地、中国香港、韩国的优衣库人气经久不衰，而新加坡店、巴黎店的情况也十分乐观，美国纽约的全球旗舰店首次盈利……好消息接连不断。

优衣库决定乘胜追击，于同年9月2日举行的事业战略说明会上提出“要在2020年前实现集团销售额5万亿日元，经营利润1万亿日元”的目标，并明确宣布要“称霸世界”。当时优衣库是全球第五的服装生产销售企业，而柳井正放出话来，要在10年之内超过各大竞争对手，成为当仁不让的王者。

柳井正的计划是，“先称霸亚洲，再成为世界第一”。他在说明会上公布了2020年国内外优衣库事业的销售额目标——4万亿日元，其中亚洲（包括日本在内）为3万亿日元，占了75%。仔细想来，柳井正的构想虽然大胆且宏伟，但当年的优衣库的确有那股势头，足以让世人相信“要达到这个目标也许并不难”。

◎停滞期与成长期：2010年至今

然而，优衣库在进入2010年后再次减速，进入了第三次停滞期。2010年1月之后，优衣库好景不再，现有店铺的销售额开始呈现出负增长。

尤其是2010年3～8月，现有直营店铺销售额同比减少6。4%，2010年9月至2011年2月的跌幅扩大到9。9%。2011年全年，现有店铺销售额创下了自2003年（摇粒绒热潮后的低谷）以来的新低。

柳井正为此次减速找到了一些原因：

一、迅猛增长结束之后的反作用力与核心商品的不足。

二、牛仔的UJ系列等春夏商品与市场营销配合不够。

三、当年秋天气温太高，导致秋装销售额降低。

但柳井正认为，最重要的原因是“轻易增加商品数量”，以及“轻易将商品策略往时尚性的方向倾斜”。