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第十章 要去人多的大城市做生意（第3页）

优衣库于2011年10月在美国接连开出两家分店，纽约第五大道店和纽约第34街店，而且都在极为热闹的商圈。第五大道店的销售情况一直不错，但第34街店却并不乐观。数据显示，2012年的美国事业业绩依旧将会以赤字收场。而俄罗斯的事业虽然呈现出了上升趋势，但要扭亏为盈怕是还有很长的路要走。

在欧美优衣库事业中，唯一的“优等生”就是法国了。2009年9月开张的第三家全球旗舰店巴黎歌剧院店，生意异常红火，人气也经久不衰，是全球旗舰店中少有的高收益店面。

歌剧院店为何如此成功？

因为这家店开张时，优衣库正好推出了他们与吉尔·桑达的合作品牌“+J”，而且巴黎人对高品质时尚十分敏感，品位也好，再加上法国人非常尊重日本文化，觉得“日本是个很棒的国家”。所以，也可以说法国是少数几个不受“欧美优于日本，日本优于其他亚洲国家”规则限制的国家。

可只有巴黎的大型旗舰店生意好，实在称不上成功。

优衣库能在欧美开出吸引人的大型店，但还完全没到争夺市场份额的阶段。换言之，优衣库还没找到全球旗舰店之后的解决方案。

优衣库最大的竞争对手就是诞生于欧美的服装销售企业。表10-2中出现的就是此类企业的前三名：Inditex、H&M和GAP。欧美地区是它们的大本营，日本的优衣库要在欧美赢过它们的确有非常大的难度。

欧美的快速时尚军团（H&M与Forever21）在日本颇受欢迎，因为它们创造出了全新的“一次性时尚”。虽然这种说法不太好听，但却实实在在地激发出了前所未有的需求，引出了新市场。

服装业界人士将这些快速时尚商品戏称为“一次性派对服装”，就是“只为参加派对而准备的服装”。而这些服装与优衣库的正相反。优衣库的特征是“价廉物美、能穿很长时间的便装”。

表10-3世界性服装品牌的商业模式与产品生产定位

（括号内为总公司所在地）

表10-3，是各家世界性服装品牌的商业模式与产品定位。可以看出优衣库与快速时尚正好处在对立的两极。由此可见，两种企业在制造、供销方式上的思路和目标是截然不同的。

让我们再来详细分析一下这个“一次性派对服装”。

欧美人一直将派对视作重要的社交手段，人们常会在自家设宴招待亲朋好友。当然，“爱美是女人的天性”，无论是什么派对，女人都想穿着最时尚的衣服去参加。高收入阶层当然不在乎这些小钱，但普通人肯定没法为了派对而购买高价的名牌晚礼服，于是就产生了“一次性派对服装市场”这个巨大需求。

而日本根本没有“派对文化”，所以这片市场才会是一片空白，无人涉足。快速时尚进入日本之后，年轻人就被这样的文化吸引住了。

2008年9月，H&M在东京银座开出日本第一家快速时尚门店，大多数专家都认定，快速时尚只会红极一时，没有派对文化的日本，是绝不会完全接受这种时尚。然而，专家们都猜错了。快速时尚在日本取得了出人意料的成功。

优衣库在欧美采取的策略是创造以往的欧美所没有的新市场。进一步解释这句话：优衣库正在欧美市场复制“快速时尚”在日本的成功模式。如果此举能取得成功，优衣库就能进入“正在欧美占领市场份额”的阶段了。

当然，柳井正所说的市场是与之前提到的“一次性时尚”完全对立的、日本也有的基础休闲装市场，也就是“功能多、品质好、穿着舒服、平时也能穿”的服装。仔细想来，这个市场的要求其实很高，但它背后正隐藏着日本人的生活消费文化——日本人不容许“便宜没好货”，对商品总是高标准严要求。

在欧美人的思维习惯中，便宜的商品普遍质量都比较差，对待服装的态度也是如此。比如美国的中下产阶级，常在沃尔玛之类的大卖场买衣服，他们其实也知道“便宜没好货”。对他们而言，“一次性时尚”的价格便宜，质量稍差一些也不要紧。

正因为欧美人有这种思维定势，就很难让他们理解优衣库的优点。他们一看到优衣库的价格，便认定衣服的质量一定很不好，就算优衣库再怎么宣传质量和功能也没用。为此，优衣库采取了很多在欧美市场首创的促销方法，比如在2010年的HEATTEACH促销活动中，他们便派人在街头巷尾免费发放商品，让消费者们实际体验一下。柳井正解释这样做是因为：

我想将优衣库普及到全世界，麦当劳与可口可乐是美国饮食文化的象征，但它们已经成功地开发了全球市场，无论在世界的哪个角落都能找到它们的身影。我想在服装界实现这一壮举，并通过这些事业，将日本的文化传播向全世界。

柳井正最大的武器就是日本的高水平纤维技术。他的理念是使用这些技术，将服装“打造成全世界品质最高的产品”。目前为止，提出这个理念的只有优衣库一家企业。

柳井正的另一个武器是：“日本人的服务精神是世界首屈一指的。”的确，这是日本“最有力的产品”，也是欧美和其他亚洲国家都无法模仿的。

其实优衣库还有一个容易忽视的卖点，那就是日本的“高水平消费竞争”，这也是欧美人所没有的。本田、索尼、尼康、佳能、7-11、优衣库……这些品牌都是在日本消费市场中经过千百次竞争之后的胜利者。而现在这些胜利者中没有打开世界市场的，也就只有服装企业了。

如前所述，优衣库十分注重它的亚洲战略，力争早日成为世界第一的自有品牌服装经销企业。

“称霸欧美本是成为世界第一的必经之路，但以后是得亚洲者，才能成就全球第一。”柳井正说得一点不错。因为亚洲的中产阶级将成几何级数增长，所以只要能称霸亚洲，就能成为销售量的世界第一。

然而，光是成为“量”的世界第一还无法让柳井正满足。欧美市场有悠久的服装历史与文化，还有许多强大的竞争对手。如果能在欧美打败它们，就不仅能成为“数量的世界第一”，还能成为“品质的世界第一”。柳井正一定是这么想的。

当然，这条路并不好走。欧美不比亚洲，在服装品牌方面的等级制度十分严格。竞争对手们拥有着市场主动权，还有地理上的优势，异常强大，优衣库还没有在欧美构筑起足以支持优衣库发展的市场。佐藤可士和曾说过：“优衣库与其他跨国服装品牌截然不同，所以才有可能称霸世界。如果优衣库和它们一样，就不可能成为世界第一了。”

而优衣库即将构筑起的市场要比快速时尚市场大得多，也有潜力得多。因为优衣库的商品概念是“男女老少谁都能穿的、兼具实用性与普遍性的服装”。换言之，优衣库不是一次性服装，而是日常生活服装。两个市场孰大孰小不是显而易见的吗？

如果优衣库能打开这一市场，就能在欧美这片真空地带飞速发展。因为这是一块全新的市场，没有竞争对手。优衣库要成为名副其实的世界第一，就必须称霸欧洲。如此一来，它就能将优秀的日本消费文化传播到世界，让它在世界各地生根发芽了。

迅销是一家积极进行M&A（企业并购）的公司。当然，这也是世界战略的一个环节。起初，迅销这么做的目的是集结多个跨国品牌的“全覆盖经营”。换言之，迅销希望扩充优衣库以外的优秀品牌或企业，并借此进军世界。不过近年来，它的态度有了一些变化。迅销的M&A始于2004年1月，当时它向Liional（现在名为LinkTheoryJapan，旗下有在日美两国颇受欢迎的品牌“希尔瑞”）注资。之后Liional在东京证券交易所的母市场[3]上市，使迅销的注资得到了高额的回报。2009年迅销以TOB（公开收购）的形式将其收购，使其成为迅销的全资子公司。

收购Liional的成功让迅销吃到了甜头之后，它便加快了并购的速度。

2004年收购NationalStandard（日本女装品牌），2005年收购OneZone（日本鞋业品牌）、PTOIRDESIERS（法国女装品牌），2006年收购丹丹公主（法国内衣品牌）、（日本女装品牌）、VIEWPANY（日本鞋业品牌）。

然而迅销的战绩并不尽如人意。