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第十章 要去人多的大城市做生意（第4页）

除了希尔瑞，也就来自法国的中档品牌PTOIRDESIERS和丹丹公主的业绩比较稳定了，其他的项目都是无果而终，不是再次出售，就是被现有子公司兼并、吸收。如果要对M&A的结果做个客观的评价，那就是“一胜二平四负”。在这些收购中，“国内救济型收购”（OneZone、、VIEWPANY）则是一败涂地。对于企业并购，柳井正则有着这样的看法：

表10-4迅销的主要并购案的主要M&A

那些因为经营出现问题、不得不被收购的企业终究是不行的。要让它重振旗鼓，就必须从根本上改变它的文化、价值观和管理层。与其花那么多心思，还不如不并购，自己重新开办公司反而还更轻松些。

欧美有非常成熟的并购市场，即使是经营状况很优秀的企业，也会成为买卖的对象。但在日本是截然不同的，在日本成为被并购的企业，尤其是零售企业，大多是无法自力更生的“死”企业。因此日本的企业并购，是在贱卖已经没有价值的企业，所以常会出现“贪小便宜吃大亏”的情况。由此可见，在日本很难通过并购的方式买到优良企业。

迅销曾对外宣布：“我们不惜进行几千亿日元规模的并购项目”，但事实上，迅销的并购投资总额不过500亿日元左右。不过也可以看出，在迅销集团内部还是有大量可用资金的。

与日本国内的并购失败形成鲜明对比，迅销的海外并购项目都取得了较为理想的成果，Liional就是其中的典型。因此迅销便将并购的重心转向了海外。

这时，迅销盯上了美国最具代表性的高级服装专卖店巴尼斯纽约精品店（以下简称巴尼斯）。这也是一个超大规模的收购项目。

2007年7月5日，迅销提出收购巴尼斯时，引起了国内外媒体的广泛关注。具体的方法是，迅销出资9亿美元（按当时的汇率换算约为1035亿日元），从巴尼斯母公司JohnsApparel手中买下巴尼斯的全部股票。

其实早在一个月前，迪拜的政府基金“IstithmarWorld”已与JohnsApparel达成一致，以8。25亿美元的价格收购巴尼斯。但双方合同上写的是“在7月22日之前允许第三方提案”，这也就是迅销能介入这场争夺战的原因。

在长达一个多月的明争暗斗后，迅销于8月9日公布了放弃收购的决定。最终，巴尼斯以9。423亿美元的价格落入IstithmarWorld手中。

其实迅销在2006年还有过一个收购失败的项目。当时迅销的目标是佐丹奴。迅销本想用公开收购的方式将其吞并，却因种种原因无奈放弃。而巴尼斯是迅销大型收购案中的第二次失败。

不过，随着华尔街的雷曼兄弟破产，全球金融危机到来了。消费长期处于低迷的状态，导致巴尼斯的产业不断恶化，IstithmarWorld大有将巴尼斯抛售出去的意思。虽然征求了不少收购候选人的意见，收购闹剧并没有再次上演，不过市场分析师们推测，当时的巴尼斯的市场价值不过3～4亿美元。也就是说IstithmarWorld最初的收购资金已经缩水了一大半。不得不说，柳井正的运气很不错。

迅销还借助收购巴尼斯的项目，提高了优衣库在欧美服装行业的知名度与品牌价值，免费打了广告。之后，便有不少跨国收购项目主动找上了迅销。可以说这场收购失败对迅销而言是“百利而无一害”。

不过在巴尼斯之后，迅销几乎没有涉足过大型并购项目，而且收购目的也从“全覆盖”型变成了“能够帮助优衣库拓展欧美市场的企业”。与此同时，迅销的可用资金不断增加，柳井的原话是：“5000亿日元左右，我们迅销还是拿得出来的。”

在2011年8月的迅销决算发表会上，优衣库大胆宣言“2015年度的海外优衣库销售额将超过国内优衣库”。

2011年的海外优衣库事业销售额为937亿日元，而日本国内的则是6001亿日元。如果要在2015年8月期实现“内外逆转”，海外优衣库事业就必须以年平均68%的速度增长（假设日本国内优衣库的年平均增长率为5%）。那时，海外优衣库的销售额约为7500亿日元，这需要至少1100家分店。2012年8月期的海外店铺数为291家，也就是说从2013年起，优衣库必须保证每年开出270家新店才行。

为加快海外事业的发展，优衣库从2012年起正式执行“世界五总部体制”，将全世界分成五个大区，将权限下放给每个地区的总部。地区总部分别位于上海（大中华区事业）、新加坡（东南亚事业）、巴黎（欧洲事业）与纽约（美国事业），而东京总部则管辖日本与韩国的事业。

全世界的地区总部将对各地区的员工录用、培养、店铺开发等事项进行统筹管理。迅销以前的做法是在每一个国家设立当地法人，而东京总部则通过当地法人进行指挥。五总部体制启动之后，东京总部会将权力逐步移交给其他总部，让地区法人负起责任，管辖各地区的事业。

要实现之前提到的“内外逆转”，就离不开“当地主导”的迅速决策能力。这就是采取五总部体制的根本目的。而优衣库的当务之急有两点：店铺开发与人才培养。

有一位负责日本企业出海的业内人士曾说过：“在亚洲，尤其是在中国的开发商眼中，优衣库是人气店铺，很多人都‘排着队’找优衣库开店呢。”因此店铺开发方面应该不成问题。柳井也颇有自信地说：“在2013年，我们至少可以在海外开出两三百家新店。”

由此可见，剩下的问题就是如何培养并留住人才，以跟上开店的速度了。都说零售业是“店长产业”，人才是决定一家零售企业能否成功的关键，因此要在海外进行扩张，就离不开熟知当地市场情况的优秀员工。但是新进企业在招聘和培养当地员工上往往都颇为头疼。资深的“优衣库人”——潘宁是中国人，可就连他都在招收本土人才这方面吃了不少苦头。

我常对我们公司的员工说，如果一家企业真有成长的必然性，就一定能录用到优秀的人才，也能培养出优秀的人才。以前我们的人才来源只有日本国内。可是店铺多了，就应该面向全世界招人了。全世界的优秀人才比日本多得多。只要为他们准备好大展拳脚的舞台就行。

现在，优衣库计划每年录用1500名新员工，而外国籍员工的比例占到了八成，大约为1200人。

首席执行董事大笘直树称：“其实店铺与人才是现实的问题，总是有办法解决的。更根本的难题在今后的市场营销与商品政策上，要大量开设分店，就必须提高业务的效率；要提高效率，就需要精准度更高的市场营销与商品政策。”

他口中的“第一阶段”指的是在商业区开设旗舰店等大型店面，用于展示型销售，通过广域市场营销活动提高优衣库的认知度、人气。这个阶段，也就是塑造品牌形象的阶段。而第二阶段就是深挖每个国家的市场，在更贴近生活区的郊外和二三线城市大量开设新店，拉开与竞争对手的差距。优衣库必须进入这个阶段，才能发挥出它固有的优势。

当然，两个阶段的市场营销策略与商品政策截然不同。尤其是第二阶段，要根据每个国家的国情作出细微的调整。比如新加坡的前10家店可以沿用老方法，但要开出30家分店，就不能一直用老一套了。这需要制定针对新加坡国情与行情的深层次战略。大笘这样解释：“新的市场营销策略与商品政策的构筑，才是最紧迫的课题。”

优衣库最为重视的关键词就是大笘提到的“提高效率”。之前提到的缺货补充型产品销售策略，减少委托工厂的数量，与纤维制造商和外部设计师的通力合作，大量开设分店等，其目的都在于“提高效率”。

我们可以用优衣库的竞争对手们的海外战略作个对比。Inditex的子公司ZARA进军了80个国家地区，销售额约为1。5万亿日元；H&M进军了40个国家地区，销售额约为1。4万亿日元，而优衣库只进军了13个国家地区，销售额却有8000亿日元之多，平均下来自然是优衣库的单一国家地区销售额最高，而这就是优衣库的优势所在。因此大笘直树认为：

像ZARA和H&M那样去很多个国家开店并不是什么难事，可光是那样并无法提高优衣库的效率。更何况要是无法深层次挖掘一个国家的市场，就没有在那里开店的意义了。

总而言之，优衣库的亚洲事业即将转入深挖市场的阶段，而这定会是最艰难的时期。

经常看经济新闻的读者们也许知道，优衣库为了扩大海外事业，规定公司内部必须使用英语，还要求店长与总部员工的TOEIC[4]成绩必须高于700分。为了让员工有更多时间学习英语，2011年9月起迅销总部的上班时间提前了两小时，改成了早上7点到下午4点。不过对英语不好，还特别讨厌早起的人来说，这样的生活简直是难以想象的。

优衣库的计划是从2013年3月开始在公司内部全部使用英语。在高层强制推行下，该规定有些“不由分说”。不过柳井正称：“现阶段我们并不打算彻底普及英语交流，只是希望能在有外国员工参加的会议上使用英语，这样就不会影响外国人参与讨论了。”这就是“不由分说”的用意。同时柳井正还直言不讳道：“要是到了2015年，也就是国内外销售额该逆转的那一年，如果公司内部交流还在用日语，那么那个计划肯定没戏了。”

综上所述，迅销内部的全球化正在不断加速，之前提到的“世界五总部体制”也是其中的一个环节。组织、人才方面自不用说，迅销也没有放缓硬件系统上的全球化步伐。自2009年4月起，它投资数百亿日元巨资搭建名为“G1”（GlobalOne，世界第一）的新信息系统。

G1系统的一部分已于2011年开始运转。该系统由优衣库、希尔瑞、PTOIRDESIERS等相关事业共享，生产、商品质量管理、物流、销售，乃至行政部门的人事、财务，所有业务都能在该系统下执行世界统一的标准。如此一来，员工轻轻一点鼠标就能得到优衣库在任何一个国家的任意信息，业务效率有了显著提高，还能让全体员工共享全球化意识。