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第六章 如何分析和解决问题（第3页）

界定问题以后，紧接着就要开始分析问题了。你可以使用这样的步骤来分析问题：收集信息、描述发现、得到结论、给出方案。要想高效地找到结论和方案，就得事先收集充足的信息，分析出有用的发现。

有不少人会在收集信息的阶段走弯路，眉毛胡子一把抓，不管是否有用，全都收集过来，于是浪费了很多时间和精力。要想有针对性地、高效地收集信息，需要借助一些工具，诊断框架正是为这种情况准备的。利用诊断框架和逻辑树，能够帮助我们梳理思维，还能使构建金字塔的工作变得简便，让我们更加高效地解决问题。

先对问题进行结构化分析，再有针对性地收集资料，可以节省大量的时间和精力，它的步骤是这样的：先提出一些假设；根据这些假设设计实验，根据实验结果来排除错误的假设；得出实验结论；根据结论提出解决方案。

先对问题进行分析，就是思考导致问题出现的种种可能性原因，这样可以初步缩小需要验证的范围。然后根据假设的原因，搜集资料，验证假设是否成立。

提出假设，并不是让我们天马行空地自由发挥，而是要在仔细研究问题出现的领域各部分之后，有一定依据地提出。诊断框架可以辅助我们完成这一步工作。

诊断框架

假如你的电脑无法开机了，你会怎样诊断问题出在哪里？你会思考各种可能的原因，但是无外乎两大类：外部原因、内部原因。外部原因可能是停电了、电源没插好，内部原因可能是电源线损坏、显示器故障、硬盘故障、主板故障等。当你在思考这些可能的原因时，就已经在头脑里初步建立起了诊断框架，如果用图表表示出来，就更加直观：

归纳造成问题的原因，要遵循MECE原则，即相互独立、没有重叠，完全穷尽、没有遗漏。电脑无法开机，要么是外部原因，要么是内部原因，这两部分又可以更详细地展开。我们可以根据这些展开，按照难易程度对备选项逐一进行检查。

建立诊断框架、进行结构化分析，可以用到三种方法：展现结构、找出因果关系、归类分组。这三种方法可以单独使用也可以组合使用。

首先来看展现结构。无论是大到一个国家，还是小到一篇文章，都有其结构。每个整体的一部分组织也有自己的结构，例如一家公司有整体结构，其中的某个部门之中也有内部结构。展现结构就是将出现问题的对象的结构描绘出来，直观地检查和分析可能产生问题的部分。

找出因果关系。找出形成因果关系的要素或任务，取得诊断结果，是诊断问题的第二个方法。如果已经有了分析对象的结构，就可以直接在结构中寻找因果关系。

我们以几种常见的公司内的结构为例，如果要解决关于资产的问题，我们可以利用财务结构进行分析，看看回报降低是收入减少了，还是成本提高了，还是其他方面出了状况。

如果要针对一项行动进行分析可以利用任务结构，任务结构往往形成树状分支，可以深入地展示实现任务需要采取的各层行动。例如一家公司计算毛利润的方法是收益减去固定成本（生产成本、人工成本等）和推广支出，如果要增加利润，就要从提高收益、降低成本入手。增加收益的方式有提高销量，增加市场占有率；降低成本的方式有降低生产成本（如采取环保包装），降低人工成本（如引进机械化程度更高的生产线），以及降低推广支出等。经过系统的分析，找出那些可行的措施，就可以定为公司未来的主要任务。

归类分组。有时候，为原因分类能够帮助我们更清晰地分析问题，可以试着将具有相似性的已知的可能原因分成几组。在使用归类分组法时，要保证上一层分组相互独立、没有重叠，完全穷尽、没有遗漏，在此基础上，向下寻找更具体的相关因素。对找到的每一个可能原因都要进行“是否判断”—“是”的留下，“否”的排除。例如一家公司发现自己生产的某款饮料销量下降了，列出了市场变化、仓储因素、定价不合理、广告不合理、销售人员问题等因素，逐一检查发现市场没有明显变化，仓储情况正常，定价也和市场上的同款产品持平，那么这几个因素就可以排除了，问题应该出现在广告或销售人员上。

等你用上述方法建立起诊断框架以后，就可以利用它找出解决方案了。

第三节制定解决方案

在寻找解决方案的过程中，有时需要和他人交流、磋商，如果你需要向他人解释发现了什么问题，可以直接拿诊断框架做说明工具。无论是解释现实问题还是概念问题，诊断框架都十分便捷。你可以像地理老师指着地球仪为学生讲解地中海在什么位置一样，指着诊断框架告诉交流对象，这几类基本情况：这样的结构产生了R1，它现在是这样的情况（也就是现状）；这个产生R1的结构，以往是这样运作的（也就是一直以来的做法）；可以实现R2的理想的结构应该是这样的（也就是能够实现期望结果的行动）。讲解前两条的时候，可以将现状和预期做对比，以证明必须做出调整，讲解第三条的时候可以用理想结构的做法对比现有做法的不足，综合起来让听者认识到必须解决问题。

在初次使用诊断框架时，很多人会产生这样的疑惑：怎么确定建立哪种诊断框架？应该详细分析整个框架还是深入研究其中的一部分即可？要解答这些疑惑，需要我们对要解决的问题的领域有足够的了解。所谓“让专业的人来做专业的事”，我们不能指望厨师来解决种植的问题。一般情况下，诊断框架在界定问题时已经初露端倪，就隐含在序幕中，专业的人士可以很容易地找出来。

在为问题寻找解决方案的时候，我们可以使用逻辑树。逻辑树，也可以叫作问题树、演绎树、分解树，是一种应用范围十分广泛的解决问题的工具。称作“树”是因为它有和树木外形相似的结构—分层罗列问题，逐层扩展，像一棵大树开枝散叶。

使用逻辑树的时候，你可以把已经知道的问题想象成树干，思考它和哪些子问题、子任务有关系，想到一条就给树干增加一根树枝，注明其代表什么内容。每根树枝可以添加更细的树枝，直到找出和树干相关的所有项目。这时整棵逻辑树就构建出来了。它能帮助使用者理清思路，避免进行重复或无关的努力。

逻辑树将待解决的问题划分成一条条容易操作的细节，它的结构能够确保解决问题的过程是完整的、无遗漏的。使用逻辑树可以清楚地看出什么环节需要优先解决，以便于提出针对性措施，快速地落实下去。

常用的逻辑树可以分为三种类型：议题树、假设树、是否树。这三种逻辑树可以满足我们解决绝大多数问题的需求。它们的结构大同小异，都具有一根主干，主干上延伸出各个枝杈，但是它们的结构和体现的内容各不相同，适用于解决不同类型的问题。

1。议题树

议题树需要先指出一个主要问题，然后把这个问题进行拆分，形成一组和它存在内在逻辑关系的子议题。在拆分主要问题的时候，需要充分考虑到各种影响因素，它们可能不会直接作用于主要问题，但是需要纳入制定解决方案的过程。议题树最常使用的场合是问题的初期阶段，因为它的形式比较传统，不容易出现遗漏，可靠性高，但是也有实施进程较缓慢的缺陷。

2。假设树

使用假设树的时候，要先假设出一种解决方案，再利用已经掌握的信息进行验证。这就要求一开始提出的假设必须合乎情理，并且自己掌握的信息足以完成验证工作。假设树的目的是证明假设为真，因为只有假设成立才说明找对了方向，才可能沿着这个思路解决问题。相比于议题树，假设树的实施进程很快，能够提高寻找解决方案的效率。使用假设树的前提通常是我们的头脑中已经有明确的观点，只缺实质性证明了。

3。是否树

是否树是一种结构更加简单的模式，只需要提出问题，对问题进行是否判断即可。使用是否树的前提是，在进行分析之前，已经具有若干标准方案，如果判断结果为“是”，直接使用对应的方案即可；如果答案为“否”，就展开新一轮判断分析。这就像面前有一扇上锁的门，手中拿着一串钥匙一样，只需一把一把去试，就能找出能开锁的那把钥匙。是否树具有结构简洁、判断迅速的优点，是一种快捷的制定解决方案的形式。

无论是界定问题、建立诊断框架还是构建逻辑树，对于解决问题都具有双层意义，首先解决问题的整套工作由于它们的介入变得条理清晰，使用者能够专注于真正需要解决的问题，把产生问题的原因揪出来，得到最适合的解决方案；此外，更具有实际操作意义的是减少了很多组织思想、组织沟通语言的工作，这几种方法所采用的结构和金字塔结构是相通的，可以很容易地形成具有金字塔结构的文章。