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第六章 如何分析和解决问题（第2页）

R2：销售额保持10%的年增长率。

如何从R1到R2：开拓线上销售渠道；开拓独立书店销售渠道；加大营销力度。

这样一来，界定这家图书公司相关问题的框架就建立起来了。这个框架需要能够解释三个问题：

发生了什么情况？（切入点序幕、困扰）

我们不想看到什么？（R1）

我们想看到什么？（R2）

将要产生的结果和期望之间的差距，就是要解决的问题。要解决问题就得找出差距出现的原因以及消除差距的办法。一般情况下，产生问题的原因就隐藏在背景里，通常就是切入点序幕。如果你能找出上述三个问题的答案，就界定出需要解决的问题了。于是，你就可以进一步确定读者会提出什么问题，并给出答案。

解决方案一般要从切入点序幕入手，其实就是改变现有的结构或流程。例如在这个案例中，销售额降低的原因出在发行渠道上，拓展渠道成为解决问题的主要手段。

如果你要以书面报告的形式提交解决方案，有了界定问题的框架，就可以很容易地将界定出的问题转换成序言。拿上面这个例子来说：

序言的背景：图书公司长期通过常规的发行渠道销售图书，每年销售额增长10%。

序言的冲突：预计销售额将大幅度下跌，达不到10%的增长率。

序言的疑问：怎样继续保持10%的增长率？

总体来看，这个案例体现的是一种非常简单的模式，实际生活中遇到的情况往往更加复杂。例如有的企业已经意识到问题出在哪里，并且也有一些解决方案，但是他们没有执行，问题可能出现在这两方面：不知道解决方案是不是正确，以及怎样执行解决方案。这样一来，解决方案才是引发问题的因素。再比如，有的公司找到了存在的问题，有了解决方案，但是发现解决方案没能解决问题，于是他们存在的问题变成了：我们应该做什么。

总之，建立界定问题的框架，是找出解决方案的第一步，同时也是构建金字塔结构、向他人展示解决方案的第一步。

界定问题的框架还可以帮助你分析和修改文章。如果你想审查文章给出的解决方案是否恰当，可以这样操作：首先展开你的问题，如果问题存在多个层次就分别展开；查看你的解决方案对应哪个层次，是刚提出问题的层次还是已经被接受了的层次；接下来查看序言有没有体现出界定的问题；最后检查你的金字塔结构有没有给出问题的答案。

我们先来看一下怎样展开问题的各个层面。

我们已经知道，界定问题需要确定四个要素：切入点序幕（startingpointopeurbi）、现状非期望结果（R1，u）、目标期望结果（R2，desiredresult）。这四个要素就像一场戏剧的不同阶段，合在一起组成一个完整的故事，也就是问题展开的过程。

演出开始，首先呈现在面前的是切入点序幕，它指向某个事件—困扰。在这个阶段，你可以把问题简单化，描述也尽量简短，到了要写成序言时，再详细展开。

困扰的存在，是由于某些因素干扰了原来顺畅的流程。这些干扰因素可能正在发生，也可能将要发生，它会影响背景的稳定性，导致出现人们不想看到的结果，即R1。

导致困扰的原因可以分为以下几类：

1。外部原因

这些因素发生在事件主体的外部，导致以往可行的流程不再适用。例如出现新的竞争对手、政策发生改变、出现了新的技术等。

2。内部原因

这些因素是由于事件主体自身改变造成的。例如开发新的市场、调整业务范围、引进新的生产线等。

3。新发现的其他原因

这类因素可能是自己发现的，也可能是出现了相关证据，表明会出现新变化，例如产品性能将落后、消费者喜好将发生转变等。

困扰导致的结果就是R1。R1可以是需要解决的问题、将要面临的问题，也可以是有希望抓住的机遇。R1通常会产生这些影响：给公司的流程或结构带来不利影响；打乱某方面的正常工作；导致需要重新考虑业务流程、产品的状态；影响到关于市场、客户、自身竞争力的判断。

困扰可能导致不止一种R1，在进行分析的时候需要分别标注出来，例如某公司销售渠道不畅，将导致市场占有率降低，销量下降，公司利润减少，无法抓住市场机遇等多重问题。

与R1相对的R2，是人人都期望得到的。要判断获得的结果算不算R2，需要对结果进行准确的衡量。为R2设定衡量标准时，可以使用具体的数值，也可以使用具体的结果。例如将市场占有率提升10%、将成本降低5%、有足够的资格参与某大型工程项目的竞标。如果暂时无法具体地描述R2，也不要着急，在相应的位置注明解决问题后你期望达到什么状态即可。下一步，你可以把准确描述R2当作一个问题来解决掉。

将问题的各个部分充分展开，可以呈现一个初步的框架，虽然有点儿粗糙但是足够清楚。它可以帮助你找出你的理解和实际问题的差距。在分析问题的过程中，对切入点序幕、困扰、R1、R2的界定可能并不固定，会随着你对问题的认识程度而变化，这是正常的现象。你可能在收集资料的过程中，对问题发生的背景有更深入的认识，从而需要对R1和R2重新描述。

第二节分析问题