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下篇 立正学（第3页）

面临招工困境的中国制造业企业可以参考福特汽车案例。1913年，福特将工人工资调到5美元一天，翻了3倍。一般认为他此举创造了福特汽车的消费群。其实他还有另一目的：通过降低离职率来降低人工成本。1912年，为了保证1万名工人，他必须雇6万人！而1913年离职率几乎　为0。人工成本大幅下降，保证了福特汽车的价格竞争力。

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公司战略变革的时候，要注意帮助员工学习和训练新的能力

公司战略变革的时候，除了在公司内部加强战略宣传，让所有人了解公司的战略，还要注意帮助员工学习和训练新的能力。因为只有能力才能消除他们的恐惧，让他们迎接变革。公司可能不免分成昨日部门和明日部门，明日部门与其让空降兵领导，又安排心腹准备替代，不如让老将领导，空降兵辅佐。

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作战时要善于“呼叫支援”

正规部队的作战人员，主要擅长的是呼叫支援，没有支援，就等于零。你看警匪片里面，强盗都是所向披靡，警察一旦和强盗相遇，训练有素的他马上隐蔽，掏出步话机呼叫：“总部！总部！”你的企业如果没有那个总部，那还是招聘有“强盗”背景的人比较好。

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越大的企业越要注意不要为“废物”提供生存空间

越是知名大公司的高管里面，“废物”越多。因为只有规模足够大的公司，才有“废物”生存的空间；越是成功的公司，越能提供“废物”表演的舞台；越是复杂的组织，清理“废物”的管理成本越高。

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时间不够的原因有二：拖延决策和不现实地追求“快”

在按部就班的情况下，时间本来都是够的。导致时间不够的原因有二：一是拖延决策，比如反复谈判，等时间不够了才匆忙开始。二是不现实地追求快，本来要三个月才能完成的工作要求一个月完成，一个月后返工，两个月后再返工，四个月后还在返工。所以一定要hold住时间，hold不住时间就不干。

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做了决定，不等于就有了行动

老板做了决定，不等于就有了行动，因为公司人人都有惰性，老板也有。你发起任何一点点改变的行动，都会制造出一堆敌人，因为你给他们制造了工作，添了麻烦。他们不想走出舒适区，但是反对的理由，都是正当的“工作意见”。

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面对课题，关键要判断方向，再分解工作

面对一个课题，关键是要做出本质的判断，方向走对，之后就能迅速将工作分解到每一个人，让每个人转起来，而且所有人合着一个节拍转起来，不要等待和消耗。效率低不是做得慢，而是返工太多。能判断，能分解，能跟催，每个人都少返工，效率就上来了，工作也愉快。

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在工作态度上多付出，在工作方法上排除废动作

在工作态度上发自内心地愿意多付出，少收入，不怕吃亏，就怕占了别人便宜。在工作方法上呢，排除废动作，始终服务于最终目的，每一个动作都知道自己在干什么，少干活儿，多挣钱。为什么说要“少干活儿，多挣钱”？伟大的创意人和拙劣的创意人的区别就在于，拙劣的创意人经不起任何创意的**，伟大的创意人却能抵制它。减少废动作，是丰田生产方式的核心，减少废创意，是比创意还重要得多得多的工作。

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万事想在前面，才能减少外乱

工作总是被外乱打乱，能打乱你的，总是位置比你高的人，老板或者客户，是主要乱源。大老板，大客户，就是大外乱。要不为外乱所动，提高工作效率，关键是万事想在老板客户前面，他就不来乱你了。先交付，后生产，下级管理上级，乙方管理甲方。

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老板抓耕耘，职业经理人抓收获

收获是职业经理人的职责和对职业经理人的考核，耕耘是老板的远见和定力。如果老板每天扑上去盯收获，这公司就没人耕耘，公司发展就会基础不牢，根基不深，后劲不足，不可持续。收成多点少点，那是职业经理人的业绩考核。老板得抓未来播什么种。

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人是固定成本，钱是可变成本，解决问题要多花钱，少上人

多花钱，少上人。凡是花钱能解决的事，不要让自己人去干。这是个管理会计问题，人是固定成本，钱是可变成本。这也是个组织设计问题，要尽量缩小组织的规模。少人化，是一开始就人少，而不是丰年大量上人，灾年又急急裁员。要追求做一家永不裁员的公司。

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