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第六章 经营之道（第4页）

经营战略要以“永不出局”为指导思想，人力资源战略要以“永不裁员”为指导思想。企业经营，生存第一，发展第二，增长第三。一旦出局什么都没了。只要不出局，好年头傻子都能发财，咱肯定比傻子挣得多。差年头咱猫着磨刀擦枪，来年更利索。永不裁员，就是坚持少人化，无人可裁。裁员都是内伤！

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公司经营不好，有时候是因为自己的员工不了解自己的公司

32个经营小组长年中测评进行了一整天，测评内容就是抽题讲公司案例和方法论。好多公司，能把公司业务全说清楚的，就一两个人。公司经营不好，不是因为不了解市场或者竞争对手，而是因为员工不了解自己的公司。所谓战略，就是让所有人知道，要压倒性地投入在内部学习中。

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内部沟通比客户沟通更重要

每周一次全公司项目过堂大会，每月一次组长经营会。内部沟通比客户沟通重要。没有内，就没有外。内是先，外是后。很多公司，似乎见客户就是正义，都在服务客户，公司内部开会凑不齐人，这就是舍本逐末。“知所先后，则近道矣”。

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企业之气，让员工有士气，让顾客和社会对你服气

孟子讲“养气”，兵法讲“治气”。企业也是一样，“气”特别重要，让员工有士气，让顾客和社会对你服气。但是很多企业家都不懂得养气和治气，随意耗气，任性撒气，惰性漏气。结果气势一泄，把自己的运气搞没了，花十倍代价都补不回来。

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干企业，要找钱

干企业，要找钱！别找感觉！

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要“有利”原则，不要“有理”原则

要有利原则，不要有理原则。很多企业面对自己犯下的错误，掩耳盗铃地认为自己有理。产品出了问题还自认为有理：质监部门没有要求我召回，我干吗召回？你不要想有理，你想怎样对你有利，你就会发现，召回对你有利。

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注意区分今日所得，哪些是自己努力得来的，哪些是大势东风吹来的

我们都是“风口上的猪”，过去三十年的大风，把我们吹到这儿。假使我们生在日本，还做这些事，能挣这些钱吗？未来二十年，可能没这么好混。自己到底有多大生存能力，对社会到底还有多大价值，还能长多大本事，这是经营的首要问题。

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一切领域都有泡沫，而且泡沫的成本，是靠干货来消化的

不光经济有泡沫，股市有泡沫，一切领域都有泡沫，比如政府有泡沫，就是机构臃肿和冗官。很多企业也是泡沫，靠忽悠生存；很多产品是泡沫，靠欺骗销售。不是泡沫的企业内部，也有泡沫，泡沫部门、泡沫员工、泡沫流程。世界就是这样，干货不多，泡沫永存，而且泡沫的成本，靠干货消化，干货补贴泡沫。

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一分钱主义

据说大阪商人如果有一个办法可以多赚一分钱，就会马上执行！把这一分钱先赚到，而不是去思考怎样能多赚一块钱，那是下一步的事。没有“完善”的方案，只有持续改善的方案。总觉得方案还不够“完善”，继续“完善”方案，三年过去了，还是不够完善。十年过去了，还在原地打转，这样的事我见多了。前一段时间看一个产品经理说产品发布：“如果发布时你对自己的产品很满意，那说明你发布得太晚了。”道理相似。

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工作的错误都和行动有关，一是乱动作，二是不行动

工作的错误都和行动有关，两个方面，一是废动作，乱动作，错误的行动；二是搁置或拖延，不行动。错误的行动和不行动往往是一件事，因为对正确的动作有选择困难症和拖延症，就盲目地乱动作。

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在困境中要思考下一次遇到困境的应对方法

这段时间，我不断地被采访提问：“疫情后如何转危为机？”好像我是骗子似的，这都是骗子才能回答的问题，因为问的人太多，所以说傻子太多，骗子不够用。我认为应该问的真问题，没有一个人问，那就是“如何应对下一次疫情？”这才是企业在疫情中要学到的。

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随时注意清除“阶段性成果”的惯性带来的病毒

惯性是很大的力量。很多时候，一个东西产生的原因、存在的理由都已经不在了，但它还能继续存在很长时间。你做一个方案，总有一些“阶段性成果”，在方案演进的过程中它的前提已经不存在了，而它还保留下来，成为你方案里的病毒。要随时注意清除这些病毒。

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年轮经营和景气政策

日本企业家塚越宽，提出年轮经营的概念，他说公司每年要有每年的年轮，年轮一定要细密，如果某一年扩张太快，这一年的年轮就疏松，在组织内形成空洞，容易折断。这一点我深有体会，公司和员工收入都一定要保持每年持续增长，持续增长就不能某一两年太快，因为太快必回调，回调的年份就影响员工分配，影响分配就影响士气和人员稳定，恶性循环。塚越宽还提出一个“景气对策”的概念，他说我们一般都是在不景气的时候想对策，整反了！应该在景气的时候想对策。景气的时候你高速增长，你要分清哪些是你凭本事挣来的，哪些是大势送给你的，对大势转坏要做好釜底抽薪的对策。这些日本企业家的思想，让我想起任正非的话：“什么叫成功？像日本企业那样，经历了九死一生还活着，那才叫成功！我们没有成功，我们只是成长。”我想能成长已经不错了，就怕连成长都没有，只是增长！

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要年轮经营，不可贪巧求速